El riesgo no es un freno: es una función de crecimiento para la banca latinoamericana
Durante años, la gestión de riesgos en la banca fue entendida, principalmente, como una función de control: prevenir pérdidas, cumplir con la regulación y responder ante auditorías. Pero el nuevo entorno exige una mirada mucho más ambiciosa.
Un reciente análisis de KPMG Luxembourg sobre liderazgo de riesgo en banca plantea una conclusión central: el Chief Risk Officer (CRO) debe dejar de ser visto únicamente como el “guardián” de la institución y convertirse en un socio estratégico que habilita resiliencia, innovación y crecimiento sostenible.
Para América Latina, esta conversación es especialmente relevante.
Nuestra región combina volatilidad macroeconómica, cambios regulatorios, mayor digitalización, IA, ciberamenazas, fraude sofisticado, dependencia de terceros tecnológicos y una creciente presión por mejorar la experiencia del cliente. A ello se suman realidades locales como la informalidad, la inclusión financiera, la concentración sectorial de las carteras y la exposición a eventos climáticos.
En este contexto, la pregunta ya no es si el riesgo debe participar en la estrategia. La pregunta es: ¿puede una entidad crecer de forma sostenible si riesgo llega tarde a la conversación?
Hay varios temas que deberían estar en la agenda de los líderes bancarios latinoamericanos:
1. Los riesgos financieros tradicionales siguen cambiando.
Crédito, liquidez, mercado y riesgo de tasa continúan siendo fundamentales, pero ya no pueden administrarse sólo con una visión histórica. La incertidumbre geopolítica, la volatilidad económica y la velocidad de los pagos digitales demandan monitoreo más oportuno, pruebas de estrés más dinámicas y decisiones más prospectivas.
2. La resiliencia operativa se volvió un diferenciador competitivo.
No basta con cumplir un requisito regulatorio. La capacidad de sostener servicios críticos, recuperarse rápidamente de una interrupción y preservar la confianza de clientes y reguladores define la calidad real de una institución. En América Latina, donde los canales digitales ganan protagonismo y los ecosistemas tecnológicos son cada vez más interdependientes, esta capacidad es decisiva.
3. La inteligencia artificial es oportunidad y riesgo al mismo tiempo.
La IA puede mejorar la detección de fraude, automatizar procesos, fortalecer el monitoreo y acelerar decisiones. Pero también facilita ataques más sofisticados, suplantación de identidad y manipulación de información. Otro punto especial es la IA clandestina que los empleados y colaboradores utilizan sin autorización. Por eso, la introducción de la IA, en las entidades, requiere gobernanza clara, responsables definidos, validación continua, inventario de modelos y controles que acompañen la innovación.
4. Los datos son la infraestructura invisible del riesgo.
Los datos de calidad, accesibles y bien gobernados son la base para la gestión de riesgos, el reporte regulatorio, el stress testing, la IA y la toma de decisiones. La fragmentación de datos y los silos organizacionales siguen siendo uno de los principales obstáculos para convertir riesgo en inteligencia de negocio.
5. ESG y clima ya no son sólo asuntos de reporte.
Los riesgos físicos y de transición climática afectan crédito, operaciones, continuidad de negocio, reputación y capital. En una región expuesta a sequías, inundaciones, cambios regulatorios y transformaciones productivas, incorporar estas variables a la evaluación de cartera y a la planificación estratégica será cada vez más importante.
Conclusión
El modelo que emerge es claro: una función de riesgos estratégica, habilitada por tecnología y construida sobre una base de resiliencia. Esto implica también redefinir responsabilidades.
La primera línea (áreas comerciales y operativas) debe conservar la propiedad del riesgo.
La segunda línea debe desafiar, establecer límites, calibrar y supervisar. Cuando esa frontera se diluye, la gestión termina siendo responsabilidad de nadie.
La oportunidad para la banca latinoamericana no consiste en copiar modelos. Consiste en adaptar estas lecciones a nuestras realidades: construir capacidades de datos, fortalecer la cultura de riesgo, gobernar la IA desde el diseño y transformar resiliencia operativa en confianza de mercado.
El riesgo bien gestionado no ralentiza el crecimiento. Ayuda a elegir qué crecimiento vale la pena perseguir.
¿Qué tan integrada está hoy la función de riesgos en las decisiones estratégicas de su organización?
La formación y el desarrollo profesional no son un gasto, sino una inversión estratégica que impulsa el crecimiento individual y organizacional. Priorizar la capacitación es clave para mantenerse competitivo en un entorno laboral en constante evolución.
Preguntas frecuentes sobre riesgos bancarios en América Latina
¿Cuáles son los principales riesgos que enfrentan los bancos en América Latina?
Los bancos latinoamericanos enfrentan riesgos de crédito, liquidez, mercado y tasa de interés, además de fraude digital, ciberataques, fallas operativas, dependencia de proveedores tecnológicos, inteligencia artificial, clima y cambios regulatorios. Gestionarlos de manera integrada es clave para crecer sin comprometer la resiliencia ni la confianza del mercado.
¿Cómo mejorar la gestión de riesgos en un banco?
Para mejorar la gestión de riesgos bancarios se requiere integrar riesgo y estrategia, fortalecer la calidad de los datos, actualizar las pruebas de estrés, definir responsables claros y usar tecnología para monitorear riesgos en tiempo real. El objetivo no es agregar controles sin criterio, sino tomar mejores decisiones de negocio.
¿Qué es la resiliencia operativa y por qué es importante para los bancos?
La resiliencia operativa es la capacidad de un banco para sostener sus servicios críticos y recuperarse rápidamente ante ciberataques, interrupciones tecnológicas, fraudes, fallas de proveedores o eventos climáticos. En una banca cada vez más digital, es un factor de confianza, competitividad y continuidad del negocio.
¿Cómo pueden los bancos prevenir el fraude digital y los ciberataques?
La prevención exige combinar monitoreo continuo, analítica de datos, autenticación robusta, capacitación del personal, planes de respuesta a incidentes y una gestión rigurosa de terceros. La inteligencia artificial puede mejorar la detección temprana, pero también obliga a reforzar los controles frente a ataques más sofisticados.
¿Qué riesgos trae la inteligencia artificial para los bancos?
La inteligencia artificial puede generar riesgos de sesgo, errores de modelos, filtración de datos, fraude, suplantación de identidad y uso no autorizado por parte de colaboradores. Para aprovecharla de manera segura, los bancos necesitan gobierno de IA, inventario de modelos, validación independiente y controles desde el diseño.
¿Qué debe exigir el directorio a la función de riesgos de un banco?
El directorio debe exigir una visión prospectiva de los riesgos, información confiable y oportuna, pruebas de estrés, indicadores de resiliencia operativa y una clara asignación de responsabilidades entre las líneas de defensa. La función de riesgos debe aportar criterio estratégico, no limitarse a reportar incumplimientos.
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